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  • 江湖问题:成立了一个小公司,全公司只有五六个人,从管理的角度来说,该怎么管理?

    作者观点:从管理角度来说,公司就是公司,不分大小。

    甚至来说,越小的公司越应该把规章制度健全起来。因为规章制度除了约束的作用外,还有规范的作用。

    因为公司小,团队成员少,所以更需要建立规范的制度和标准。

    在健全规章制度方面,大公司更多是“约束”,小公司则侧重于“规范”。

    小公司该不该看重规章制度

    规范标准的制度,主要有以下两个重要作用:

    第一:可以让公司更规范化,团队更职业化。

    很多人在说小公司最大的问题是“生存”,但实际上小公司因为业务单纯、边际成本低,反而比起大公司来说生存强度更大。

    所以,对于小公司来说,最大的问题并非“生存”——或者说无论是大公司还是小公司都需要考虑“生存”问题,反而小公司更应该考虑的是团队凝聚力的问题。

    而在团队凝聚力方面的保持或提升,最持久有效的方式莫过于规范化的规章制度。

    规范而标准的规章制度,可以让团队成员感受到你的公司并非只是一个小打小闹的企业,而是暂时不大,但有做大潜质的公司。


    同时,通过制度的规范化,还能让团队成员更职业化。

    职业化的团队对于一家企业来说是至关重要的。

    举个例子:假如你因为公司规模小,所以就不去制定规范化的规章制度。那么时间一长,你的团队成员就会开始变得“懒散”,甚至还会出现“欺瞒”行为。久而久之,公司就不再像公司,反而像个小作坊。

    这就是为什么很多专卖店店面的管理制度会比一些普通店面更规范,更专业,也更受到消费者认可的原因。

    因为规范、专业,所以信赖感就会更强。这是不争的实事。

    公司规范化、团队职业化,才能让你的“生存”更持续健康。

    第二:可以形成健康的企业文化,为之后的发展打下夯实的基础。

    很多企业随着发展的壮大,在管理方面就越来越薄弱。

    然后老板就开始参加各种管理培训课程,甚至还花高价钱引进一些第三方机构来做管理改革和升级。

    然而事实上大多数企业的结果是不理想的,因为他们没有找到根本问题。

    在我接触的众多企业中,其实他们并非是管理制度不健全,也不是执行管理制度的人不够强硬,而是“历史遗留问题”太严重。

    所谓的“历史遗留问题”简单来说,就是企业的文化问题缺失。

    实际上很多企业对于“企业文化”的问题只是停留在表面上,以为只要贴几张文化海报、喊几句早会口号,或者搞几次团建就能够塑造起来。

    其实“企业文化”的根本,就是你公司成立之初到现在的整个发展历程中所表现出来的“气质”。

    举个例子:华为从始至终都在强调“狼性文化”,也一直秉承“军事化管理”。所以整个企业自上而下在面对任何危机的时候,都能够同仇敌忾。

    这就是企业文化所带来的“奇效”。

    那么在公司规模还不大、起步时间还不长的时候,如果能够制定好规范的制度,营造一种规范、标准、职业化的企业文化,那么操作起来相对就会更容易。

    而在企业起步之初就能够坚持营造良好健康的企业文化,那么在发展壮大之后就不会有此前说到的“改革难”的问题了。

    然而在建立好规章制度后,我们还不能松懈。对于大企业来说,公司的运作基本上都是靠机制。而对于小公司而言,核心还是需要靠人。

    特别是一个只有五六个人的小公司,人是最核心的东西。

    前面提到的规章制度,目的是“规范”每个人的行为,让大家有职业化素养地开展工作。

    而在实际管理的时候,除了遵守规章制度外,还需要讲究“人性”的管理。

    这里的“人性”管理,不是常规意义上“人性化管理”的意思,而是管理员工的“人性”。

    具体应该怎么管理“人性”呢?主要有以下三个方法。

    小公司该不该看重规章制度

    方法一:给予团队安全感

    作为一个员工来说,在一个小公司上班内心最大的问题就是安全感的缺失。

    这种安全感不是自身造成的,而是公司的规模或者制度造成的。

    因而作为老板,就需要解决员工安全感的缺失问题。毕竟大家愿意跟着你在初创小公司奋斗,都是冲着能够创造更好的未来。

    要是安全感都不能得到保障,相当于就是看不到清晰的未来。

    在安全感的塑造方面,除了规范健全的制度保障外,就是需要创造更多的业绩。

    职场上有句话叫做“业绩治百病,增长解千愁”,只要能够带领团队创造更高的业绩,那么安全感的问题自然就迎刃而解了。

    方法二:给予团队身份感

    虽然可能很多员工在拿到自己名片时,会自嘲般玩笑道:“我这个总监手下才一个兵。”

    但是不得不承认,当他们在跟合作伙伴谈业务时,递出这张印着“总监”职位的名片,内心是骄傲的。

    越是小公司,越需要给团队创造身份感。

    除了对外有需要外,更重要的是员工能够感受到公司对他的器重。

    能够被器重,就能够为企业付出更多,创造更大的价值。

    而在未来职业发展角度来考虑,不论之后是否还在公司继续任职,对于员工来说都是一个拿得出手的“资历”。

    因而在管理小公司的时候,给予团队适合的——甚至超值的身份感是很重要的“人性”管理。

    方法三:给予团队参与感

    在小公司有个比较明显的特点,就是“身兼数职”。

    而能够“身兼数职”的员工,说明他的才能是值得肯定的。

    对于这样的优秀人才,他们最大的价值体现就是参与到公司的发展中来。

    所以在管理小公司的时候,不要过于强调“职责范围”的问题。

    只要是优秀的人才,都可以参与到公司的发展规划中来。因为在发展初期的小规模公司,“人”才是最大的财富。

    参与感是一种信任,同时也能够带动优秀人才的积极性。

    因为你需要清楚一个问题,只要公司能够发展壮大起来,那么这些跟着你拼搏的人才都是未来公司的元老、高管甚至股东。

    所以,提前给予他们参与感,才能保障团队更死心塌地跟着你干,共同创造更好的未来。

    总结

    对于只有几个人的小规模公司,在管理的时候主要有两个角度的考虑。

    1、建立健全、规范、标准的规章制度。

    制度的建立,是为了能够让公司规范化运行,促使团队职业化展开工作;

    同时,健全的制度也是在营造一个健康良性的企业文化,为之后的发展壮大夯实基础。

    2、除了规章制度,还需要管理团队的“人性”。

    “人性”的管理,并非“人性化管理”,而是基于小公司状态和环境下的“人性”剖析;

    主要从团队安全感、团队身份感和团队参与感三个方面去做“人性”的管理。

    只要能够健全制度,还对“人性”做了管理,那么在公司还在小规模状况下,就不用担心团队管理的问题了。


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