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  • 第二十期 张洪良:食行生鲜以仓储合一成为生鲜超市行业的领头者

    在盒马生鲜、京东到家切入生鲜市场,生鲜市场风起云涌之际,许鲜等一众生鲜电商生活艰难,而一家来自长三角的生鲜公司——食行生鲜,却率先宣布自营业务在苏州实现盈利。

    引言

    食行生鲜做了7年社区柜模式,区别于生鲜到店、到家,食行生鲜搭建了一种买菜的新消费形式——到柜。目前覆盖苏州、上海和无锡三个城市,运营有超过2000个社区站点,覆盖160万户家庭,有200多台冷链车,社区冷柜已经迭代到第四代。

    访谈

    20179月,食行生鲜完成3亿元 C+轮融资。之前,食行生鲜20155月获天图资本领投的1.8亿B轮融资,20164月获江苏省毅达资本领投2.49亿元C轮融资。

    他们7年的摸索又找出了社区生鲜的哪些命门和秘诀?

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    01专注日常买菜,独创“到柜模式”

    天图投资合伙人汤志敏表示:“如今生鲜领域分成了三种模式:到店、到家、到柜。盒马、超级物种、京东到家、食得鲜等生鲜品牌采用的是前两者,而食行生鲜深耕的是最后一种,也就是到柜。

    这三种都有发展空间,跟其他模式相比,食行生鲜很扎实,直击消费者痛点,完成了最后100米的服务,而未来的生鲜领域,也并非是一家独大,会出现很多独角兽企业。”

    打开食行生鲜APP,能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水产等11种品类,5000多个SKU,即便你只买一根葱,也能快速送到离你最近的自提柜。可以说,用户一日三餐用到的食材,在食行生鲜上都能买到。

    预定制消费+日配制+冷柜自提,便构建了食行生鲜区别于其他生鲜电商的商业模式,选择了深耕家庭计划性消费场景。

    据了解,食行生鲜的用户群主要在25-55岁之间,其中女性用户站到75%3035岁的人群最多。这也说明,食行生鲜针对的主要是“家庭主妇”型用户,这些用户对生鲜商品有着稳定的需求,计划性消费较多。

    这种模式,张洪良早在2012年就开始运营,并选择在苏州生根发芽。如今,食行生鲜在上海、苏州、无锡已入驻超过2500多个小区,平均客单价40~50元,日活用户达3万多人,55%用户月复购率超过6次,2017年,其营业额达到5亿元人民币。

    从某种意义上讲,食行生鲜搭建了一种消费者买菜的新系统和新消费形式,利用冷库、冷车、冷柜的无缝链接,突破生鲜超市普遍存在高损耗率、低坪效的瓶颈,同时也解决了消费者对生鲜“快速”、“便捷”、“平价”的需求痛点,只是它的终端媒介是柜子,而非门店。

    可以说,选择在离消费者更近的地方放置自提柜,打通社区最后100米,便是食行生鲜模式的闭环。食行生鲜大多选择小区、CBD商务楼、医院、学校、地铁站等公共闲置区域设点。每个社区投放6~7组智能柜(常温、保鲜、冷冻),保鲜温度在0~8℃,冷冻则保持在-18℃左右,每天送货两次,上午九点半和下午四点半前准时送达。

    如果以传统生鲜购买的逻辑,这些地方或许并没有真正的客群。但张洪良认为:“对于食行生鲜而言,消费者会选择最为方便的地方进行自提,小区、写字楼这样看似封闭,却恰恰是消费者长期不会改变、成交率高、体验场景相对稳定的地点。”

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    02价格比菜市场便宜15%到20

    “我们的价格比菜市场便宜15%到20%,但毛利率却是永辉的两倍。”张洪良说。其中的奥秘,就是因为食行生鲜对生鲜供应链的重构。

    生鲜商品最大的一个痛点就是损耗。传统商超卖场,虽然生鲜区卖的热闹,但赚钱却实属不易。拿永辉超市为例,永辉超市生鲜直采比例达到76%,生鲜商品进销差价达70%左右,但2016年的数据,生鲜综合毛利也只有20%左右。

    导致生鲜利润薄的原因就是高损耗。“永辉如此强大的供应链把控能力,依然只能做到毛利20%左右,可见生鲜损耗有多严重。”张洪良说,“但传统卖场的模式并不能解决这个难题。”

    生鲜损耗,一种是烂损,另一种是卖不掉。对于卖不掉的生鲜,卖场只能甩货,但甩货价很可能低于采购价,因此就导致了生鲜商品毛利低的问题。

    食行生鲜从一开始选择商业模式的时候,就决定要以解决生鲜品类的根本痛点——损耗为出发点,解决方案就是C2B“以销定采,这也是食行生鲜的毛利率是永辉超市2倍的重要原因。

    用户前一天下单,然后选择第二天9点半收货,或者下午4点收货。食行生鲜在接到订单后,再进行备货,经配送中心打包分拣后,最后送到社区冷柜。也就是说,食行生鲜的配送中心很少压货,也很少有生鲜商品烂在库里的情况。

    此外食行生鲜还可以通过后台的用户数据,对各类产品的需求进行预测,而基地可以“按需生产”。换言之,这是一种订单式农业和订单式生产的体现,让商品能由基地直达智能冷柜,有效解决了生鲜流通过程中普遍存在的高损耗问题。

    在供应链端,食行生鲜根据品类进行区域性采购,比如,蔬菜等储存时间较短的则选择在城市周边采购,其他存储时间较长的则向基地采购。去年,食行生鲜合作的采购基地共有48个,分别分布在山西、新疆、海南、湖北等地。为了保证发货速度,食行生鲜自购近200辆冷链车,服务上海、苏州、无锡这三座城市。

    张洪良认为这种C2B模式才能真正解决生鲜损耗问题,当用户逐步习惯在线上购买生鲜时,销售规模会大幅提升,生鲜损耗却极大降低,而这,就是食行生鲜的利润空间。

    据了解,在社区柜密度最大的苏州,一些大的社区普遍摆放20组左右的柜子(一组10个柜子),最多的则接近30组,日销售额达到1万多,相当于一家线下店的销量。

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    03从北京撤离损失2000万买教训

    在生鲜市场最火时,食行生鲜也曾涉足北京,却在2016年底撤离。食行生鲜当时公告解释称,由于北京的交通情况难以保障物流时效,暂停北京市场业务。

    张洪良说撤离北京主要原因是,卖菜必须要讲本地化,本地化有两个特点:

    1,供应链本地化,食行生鲜空间优势在华东,不在北京,不能把华东优势在北京复制出来。

    2,北京的成本比华东高很多。不论是用人、用车,还是物业,配送成本就高很多,比如,食行生鲜觉得上海已经很拥堵了,跑到北京经历了“首堵”后,觉得还是上海舒服得多。

    当然,成本只是一方面原因,更重要原因是,同样的投入产出华东更高。比如食行生鲜同样是投两千万,在上海的收效,收益完全是跟北京不可比拟的。

    直接触动食行生鲜撤离北京的一个原因,一个是复购率。食行生鲜刚进入北京时,还信心满满,很多人说北方人不挑,上海人最难伺候。食行生鲜也的确很少遭遇北方人的投诉。

    但上海人投诉是千分之七的比例,食行生鲜可以进行改善,给用户退款,给优惠,投诉的用户的复购率反而是不投诉用户的三倍。北京的用户不反馈,复购率也远远不如华东地区。

    张洪良说,食行生鲜调到北京来的都是团队中最能打拼的人,结果一个个弄得灰头土脸。“资源总是稀缺的。我们综合考核下来,就还是先在华东经营下去。”

    食行生鲜相当于是花了2000万买了一个教训,张洪良意识到,创业一定要杜绝虚荣数字,不要被自己的虚荣绑架,不要夸耀企业又进北京,又进入了多少城市,那都是虚荣。

    “做零售更重要的是关注企业的运行效率,衡量投入产出,及用户的感受。”

    但这丝毫没有让张洪良对食行生鲜的运营模式产生怀疑,只是在这一次失败中,他明白了一个道理:生鲜这个领域一定要在垂直市场做到一定密度。换言之,你的路子是否越来越宽,取决于你有没有能力在一个地级市中做到几十亿规模,而不是在全国十个城市做到10个亿。

    如果在10座城市做到10亿,一旦有竞品进来,且开店数量大于你的时候,你垮得就很快。”

    “未来几年,我们将大力发展华东区域,并且在这上海、苏州、无锡这三座城市做到30%的生鲜占有率,其中,上海4000亿的生鲜市场,食行生鲜就要做到1200亿。为此,2018年,食行生鲜开启了站点倍增计划。”张洪良说道。

    站长风采
    结论

    如果说,盒马鲜生是以仓储合一成为生鲜超市行业的领头者,并快速布局抢占全国市场,那食行生鲜则是在打造全城社区买菜系统上第一个吃螃蟹的人,食行生鲜围绕“买菜”聚焦品类优势,做社区居民的买菜宝,送到楼下菜场价的理念,并配合其C2B2F的模式,在平衡用户体验和企业利益之间,走了一条差异化的模式探索路径。


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