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  • 第十八期 王刚:武圣羊杂割成功是熬出来的

    一家不起眼的小店在短短几年间风靡京城,2009年在北京开第一家店以来,如今近100多家门店遍布北京城,人均20元却一年时间做到了2个亿,每年给1000名员工发金条。

    引言

    是什么原因能让这一碗小小的羊杂汤拥有如此超高的人气,开遍京城深受市民喜爱?又是什么原因让业界同仁直呼开的快、复制快、利润高呢?又是什么力量帮助这个单品经营的品牌成长为“中国羊汤第一品牌”?

    访谈

    1在武圣路开了第一家店

     

    2002年王刚来到北京,跟弟弟一起接触了食品添加剂行业。干了一年,出现跑单现象,资金占用过多,他们决定干点一次性投资的生意,不欠别人钱的事。

     

    餐饮行业成了他最终的落脚点,先后在石家庄、山西等地开过小餐馆,之后又做火过烧烤街,最终他将发展品类定位在了羊汤上。

     

    那年是2008年下半年,地产中介还没有如今这般发达,王刚和家里亲戚一起靠着自己的脚一步步走出来,寻找合适的店面。眼看一个月时间了,王刚他们拿着报纸找地方又无望而归,机缘巧合下在回去的路上看到了武圣路的一家店。

     

    一个小的食杂店,总共18平方米,房租一年9万元,装修买设备花了2万元,就这样开了第一家店,也正因为在武圣路的这次机缘,王刚遵循着武圣的忠、义、仁、勇、信精神,给品牌起名:武圣羊杂割。

     

    原本打算在开店的过程中顺便找一个将来可以东山再起的行业,谁知从2009年的2月中旬开业,到3月份营业额翻了一倍,到后来已经超出了每天营业额保本的1000元。店铺盈利后,王刚叫来家人,一起将品牌做了下去。

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    2产品做减法,单品打天下

     

    对于单品和爆品的区别,王刚有着非常透彻的理解:单品是既有的东西,把既有的东西从一个繁杂的品类里拿出来,变成单品。而爆品大多是通过创新创造改良出来的,可以撑起一个企业,有一段生命力,但要经常替换。单品有市场基础、群众基础,相比,爆品的根则太浅,很容易让一个企业因为它变得繁荣,但却走不远。

     

    单品做企业是最难的,但却最扎实,武圣专心研发推广的就是单品。

     

    武圣羊杂割这9年来只做羊杂割,因为人们喜欢简单的东西,当说到我想喝羊汤他脑中第一想到的一定就是武圣羊杂割,这就是一个成功。直到现在,羊汤仍然是武圣最主要的单品,占到了销售额的近80%

     

    在武圣羊杂割早期发展的时候,也曾尝试增加羊汤以外的菜品:米饭、面条、其他小吃……经营几个月后发现,产品越多对企业后厨的要求就越高,否则很难把产品实现标准化,并且在来吃羊汤的顾客中,点其他产品的概率很低,而复杂的产品线又会影响“羊汤”——这个主力产品的推广,对消费者的核心产品输出力度也有所降低。

     

    无论模式多好,开店多快,产品如果不好就不可能复制下去,武圣羊杂割从不做营销策划、不花高价钱做宣传,这些年只做一件事那就是研发好自己的产品。武圣羊杂割在内蒙古锡林浩特有自己的养殖基地,均选用23年羊的羊棒骨进行熬汤,汤肥而不腻,富含丰富的胶原蛋白,特别的滋补,老少皆宜。

     

    最早武圣羊杂割以山西特色口味进入北京,地域化很重,当时考虑区分北京当地的特色。到了2015年末,品牌要想发展,就要将山西羊汤归到羊汤的品类里,将品牌正确的归到一个大市场中,而非一个地区品牌。在这方面武圣羊杂割不仅在品牌上将有着地方特色的“羊杂割”改为“羊汤”,更是为了迎合南方市场,在原先羊肉、羊杂汤产品的基础上增加了鱼羊仙,融入了龙利鱼加羊肉加青菜和粉的产品形式。

     

    让我们很欣慰的是很多8090后特别喜欢我们家的羊汤,用他们的话讲:不油腻,细品一下却又很有味道,此外,人均19元的价位也很亲民,我们就是要做老百姓能喝的起的羊汤。

     

    3区分战略产品和利润产品

     

    首先,区分战略产品和利润产品。一碗羊杂汤17元,加一个2元的烧饼,不到二十块就可以吃饱一顿。羊汤是品牌和市场品类的着陆点,为了让客人更喜欢,就增加成本,少卖钱。45%左右的成本就很难赚钱了,正常快餐的成本应该是35%以下。但烧饼就不一样了,它成本只有一块钱,利润一块钱,武圣目前每天能卖出三万个。

     

    “我爷爷告诉我,做生意一分利撑死人,十分利饿死人。谁要说做生意利润特别大了,就快死了,竞争对手来了。”包括武圣店里的咸菜,王刚也是采取免费的策略,虽然一天要多出几千块的成本,但可以给客户一个更实惠的体验。

     

    另外,利润空间还来自人工的节省。一般同等面积的店需要15个人,而武圣的员工却只有六到七人,一个人的工资一年至少5万块。

     

    提高效率,把核心产品找出来,用最低的运营成本去做,让销售量最大化。王刚考察了日本的单品发展历程。在单品店创立和浓缩品牌之后,规模化发展就要加一些产品进来,增加利润,但跨度不能太大。

     

    4产品实现标准化,开店扩店速度快

     

    为什么我们开店快,复制快呢?是因为我们产品标准化、管理标准化,在武圣羊杂割有自己清晰的标准化流程,比如一碗羊汤规定肉2两,一碗羊杂规定杂是14,在给顾客点完餐后都会上秤去量,确保量上的统一,羊骨汤的熬制也严格规定是四小时,选用羊的哪部分棒骨也有相应规定,在经由中央配送的力量1:1配送给各个门店。

     

    这样做下来,武圣就不再设置行政总厨的岗位,或者换句话说只有操作员和服务员,由于武圣羊杂割全部规范化、标准化,因此员工只需要根据流程步骤走就可以进行操作,这样大大节省了雇佣大厨的成本。

     

    在北京南六环,武圣有一个两千多平米的中央厨房,每天有10几台车给门店进行统一配送,包括肉、粉、烧饼等。送到门店后,晚上9点半就开始熬汤,熬到晚上下班11点多钟,然后早上再继续熬。但随着门店的增加,现在中央厨房开始供给不上,武圣没有扩大中央厨房,而是选择跟海底捞的工厂蜀海进行合作。

     

    统一配送,量上统一、产品口味上统一,也是武圣9年来在北京地区能开100多家店面的关键点,因为产品单一后好规范、好管理,所以也便于复制。

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    5接地气的选址秘诀 ,拒绝商场只开街边店

     

    从第一家店开始,王刚和他的团队一口气开到了100多家门店,那时候他的团队配置还并不完善,全靠着人工选址和盯店,亲力亲为一点点积累下了客源,打响了品牌。

     

    北京这个一线城市,一时间在各个地方都布满了武圣的门店,而后开的是越来越多,关于找地方这件事,王刚自然是有他自己的选址心得。

     

    为了找到匹配武圣普遍二三十平方米的小房子,王刚会找到一些食杂店烟酒行,和里面的人聊天,聊出周边的信息。

     

    成为品牌前,武圣羊杂割的选址几乎就靠胆子大。有一次有人提供消息,说三环内有一个45平方米的小房子要出租。房子是铁皮房,在农贸市场门口,他们去的时候才刚画圈盖临时房,风险很大,而房租要20万元,很多人表示无法接受。王刚却在棚子还没搭好时就交了钱,家里人却对他这个决定捏了把冷汗。“如果这个房子一年能挣10万,我就不怕20万的租金。大不了一年白干!”

     

    事实证明,他的决策是对的:前2家店每天分别只能卖一两千元的时候,第三家店每天能卖到三四千元。到了第二年,这家店的日营业额竟然高达一万五六。“那时候才10块钱一碗,这意味着每天有一千多人吃饭。最高的时候一年赚了130万,我才有了后面开店的资本。”王刚回忆。正是靠着这家店,王刚和他的武圣羊杂割走上了发展的快车道。

     

    很多企业选址难,是因为老板不了解,下面人不敢做决定。很多企业看行,等确定的时候可能一个月过去了,那时候门店早就是别人的了。在王刚看来,考量久的可能成功率挺高,但机会失去了。而他们这样做,好处是如果是好店就立刻拿到手了,哪怕是失败了,都算成功。

     

    如今,走在北京的大街小巷,很容易就看到武圣羊杂割的门店。武圣在选址上特别舍得下血本:阜成门万通69平的门店,年租金130万元;五道口的门店年租金180万元……

     

    “选择小店面,只要我们去,别人就没法去。”王刚的语气充满自豪。不过,王刚自豪却不自负,他知道有所为有所不为:对soho等办公区谨慎进入,坚决不去shoppingmall

     

    在他看来,soho等办公区每年只有220个工作日能营业,每天只有一餐,挑战太大;几十家店如果进了商场,就会淹没其中,一点宣传效应都没有了;而把门店开在街边,即使顾客不去吃,也会看到。

     

    6让骨干赚到钱,给员工发金条

     

    跟很多老板一样,王刚也曾出去学习。“学了那么多,真正有用的是股权激励。”他说,很多企业最后出问题,其实是最开始的股权架构出问题了,所以生意人必须学股权激励。

     

    王刚认为,股权激励就是让骨干多拿钱,普通员工少拿钱。公司其实是骨干创造价值,不是员工创造价值。在王刚看来,武圣直接对接门店的是4个营运经理和1个总监,以及各个门店的店长是骨干,其他都是后勤部门。做老板就是要找到骨干,给他们做好利益分配。

     

    武圣给直接负责门店的人股权激励同时,店长则享有门店股权,可以按照股权比例分配门店纯利润的5%30%不等。王刚这样做,表面上看是把兜里的钱分了出去,但结果却是,骨干们的积极性得到发挥,给公司带来了更多的利润,减少了运营成本。

     

    除了管理人员精干,武圣还有一点连海底捞副总裁施永宏都折服:每年年底从腊月27刀来年正月初7给员工放假10天。绝大多数老板都担心放假后来年没人上班,无法开业。王刚却充满自信:我们家每年开业员工都全部到岗。

     

    除了该给的工资,王刚每年春节给每个员工500元红包,另外还给每个人价值400元的小金条。发金条这事透露出王刚对人心理的精准把握。“城里人可能不把金子当回事,但是我们很多员工是农村孩子,这个东西能给他们带来不一样的成就感。给一千块钱他花了就没了,但是金条他会存着,久了还能小的换大的。”

     

    对骨干和员工舍得投入,王刚却在其他方面能省则省——“设计、推广从来没花过钱,以前各种培训和营销都不做。”

     

    在餐饮精细化细分化的今天,中低端餐饮,小平米店铺由于房租低、翻台率高、人工成本少、价格亲民会成为餐饮市场的一支主力军,市场前景无限广阔,而餐饮品牌最重要的一点是如何打磨出自己的核心产品,做好产品才是硬道理。

    站长风采
    结论

    如今武圣羊杂割品牌已经成立了9年,羊汤单品占门店80%左右,仅2016年一年做了两亿元的营业额,王刚对武圣发展空间保持着乐观,未来五年要在北京开300家店,在全国发展直营店和加盟店1000家左右。


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