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  • 第十三期 隋政军:木屋烧烤百城千店的中式烤串文化

    创始人隋政军曾说出豪言壮语,“6年内要做百城千店,每年100亿营业额,终极目标甚至是十年内超越肯德基、麦当劳。”那么,木屋烧烤何来的底气,用一根小小的串,去挑战全球的两大快餐巨头呢?

    引言

    2003年创立于深圳的木屋烧烤,是餐饮烤串市场不可忽略的强劲力量。创始人隋政军用了15年时间,由一家小店发展成拥有105家直营门店的连锁企业,目前在北上广深、天津和重庆已开设直营店100家,并建有2家标准化食品中央工厂。

    访谈

    2003年创立于深圳的木屋烧烤,是餐饮烤串市场不可忽略的强劲力量。创始人隋政军用了15年时间,由一家小店发展成拥有105家直营门店的连锁企业,目前在北上广深、天津和重庆已开设直营店100家,并建有2家标准化食品中央工厂。

    创始人隋政军曾说出豪言壮语,6年内要做百城千店,每年100亿营业额,终极目标甚至是十年内超越肯德基、麦当劳。”那么,木屋烧烤何来的底气,用一根小小的串,去挑战全球的两大快餐巨头呢?

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    才开一家小店,便梦想与麦当劳过招

    木屋烧烤和绝大多数餐企一样,都是先从一家小门店做起。但隋政军又和很多老板不同:在草创阶段,便设立了长远的发展目标。

    200381日,隋政军和几个朋友各自拿了几万块钱,便在深圳开出第一家门店,起步资金只有2万块。那家店的面积特别小,只有5个员工、5张餐桌。

    开店伊始,他便提出,一定要把木屋烧烤做成餐饮连锁企业,甚至“将来还要有希望和肯德基、麦当劳过过招”。

    当别人嘲笑这个完全没有经验的餐饮菜鸟口吐狂言时,他坦诚自己曾经打工的经历,不免让他容易犯“大企业病”。

    1991年高中还没毕业的隋政军从山东来到深圳,在一家中澳合资的高科技企业当保安。

    他回忆说,当时做保安最大的优势,就是能够在公司里到处溜达,东看看西瞅瞅,翻翻报表的模板、看看工牌的样子。也就是在那个时候,他对大企业有了模糊的印象。

    撸个串为什么也要搞品牌?

    2003年创立,十几年来,木屋烧烤做了一件最重要的事情,就是把地摊的食物搬到店堂里。然而,在那个阶段,这种竞争方式是没有问题的,但接下来的十年,很多场景都会发生变化,竞争对手也从不同方向涌来,这时候再用产品比较产品的逻辑,就不再行得通了。

    这些年,木屋烧烤也在给自己的品牌划定一个区间,它既不像坐满赤膊大汉的中国传统串店,也不像日式的居酒屋,木屋烧烤实际上营造的是一种氛围,到了这儿就是放松,不管从物件还是环境,给人零压力,点菜时候的价格就更没有压力,大家可以在这个场景里面待的时间相对来说比较长。

    简单来说,就是让烤串品类的消费诉求不变,但体验和性价比要提升。

    任何一个商业模式,都有高、中、低档之分,木屋烧烤打的就是中间的部分。散兵游勇的小店,食品安全上可能没有保障,完全是基于老板个人的信任来做这件事。那我成本上我肯定拼不过它。我有员工,要上保险,得保护品牌;另外,所谓高端的这一部分,我也不做,你比如说这种要把场景装修的非常豪华,可能烤的这个食材要A9的牛肉。

    所以木屋烧烤的装修也不是带主题特色的,一旦餐饮产品带上主题的标签,就会趋向于小众群体,从而与大众群体渐行渐远。而夫妻店所涵盖的绝大多数市场份额,也不是任何连锁品牌想吞就能吞下的,这个品类的市场太大了,远没到整合的时候。

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    南方烧烤品牌,为何敢直捣北方市场

    如果仅仅有广阔的视野和完整的规划,对于一家亟需养分成长的小型餐企来说还不够。

    特别是刚进入21世纪的国内餐饮市场,许多品类还不成气候,烤串品类作为门槛低、发展差的代表,更是一盘散沙。

    但这些对于隋政军来说,都不是大难题,他用了近10年的时间,一边摸索餐饮连锁模式,一边深耕深圳本地市场。等到餐饮市场开始趋向专业化,他便考虑去更大的市场搏一搏。

    想要走出深圳,跨区域的第一个城市就显得特别重要。按照常理,广州作为深圳周边的一线城市,本应是一个理想的阵地,但隋政军决定——直捣北京。

    这是小人物向大格局的一次挑战。

    这一战略布局马上招致企业内部的反对。大家的反对不无道理:北京的烤串文化与南方的文化不相符,北京市场竞争更加激烈,首站应该选择风险相对较小的地区……

    隋政军却坚信:想要做真正的全国连锁,必须拿下北京市场,直营连锁就要学会跨区域经营。

    “开拓新市场,一定有风险。”回望过往,他语态轻松。开拓新市场不应该给团队施加太大压力,也不要抱着必胜的心态。“先客观分析新市场的挑战在哪,然后做好第一次失败的准备,再一步一步解决问题。”隋政军还用曾国藩评价湘军“屡败屡战”来做比较,他认为,只要努力,问题一定能获得解决。

    2010年,木屋烧烤在北京的第一家门店,在阵阵质疑声中开业。开拓新市场所遇到的挫折,在隋政军眼中成为了最宝贵的经验和教训,公司对跨区域管理也有了很多心得。

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    零售思维 VS 后厨思维

    2014年获得天图资本风投时,可以查询到当时木屋烧烤的百城千店的计划,这种语境下,我们很容易联想到资本+扩张的创投逻辑。而三年之后,木屋烧烤的100家门店和自营模式,显然与百城千店的期望相差甚远。

    这实际是我们给自己的一个目标,从设立目标到实现目标要有路径和工具,开餐饮更是这样,我们做的直营连锁和其他品牌的加盟连锁是不太一样的,这里边涉及到团队的孵化,线下的选址,开店的资金,现在开店资金可能不是问题了;线下选址虽然有点难,但我们有自己的一套选址的模型,这也不是问题;最关紧的是团队的孵化,没有那么容易。

    在木屋烧烤,从入职到能当上门店经理,再到能独当一面支撑起一个店面的运营,至少需要两年以上的时间。开一个直营连锁经营的企业和开一个赚钱的餐馆,完全是两码事。

    开直营的连锁企业,首先要做的就是单店盈利,要把这个模型搭建起来。第二步就是区域型的连锁,你在这个区域上,首先得是老大。

    就像在北京区域,提到老北京火锅,东来顺稳坐首席,但开到全国连锁,难度就又大不一样。目前国内能跨区域打通南北的餐饮连锁,少之又少。

    呷哺算是其中一例,其创始人也是做零售出身,所以在做餐饮的时候,从一开始就考虑到坪效、人效、客户的动线……这也是呷哺能成为为数不多几个餐饮上市公司的原因。这样的零售思维,与一些传统餐饮老板的后厨思维,是大相径庭的。

    别看在中国餐饮市场巨大,你一定是要有这么一个散乱杂的过程,然后逐渐通过10年的过程,才能跑出来一些人,这些人是品类好、定位精准、老板自身厉害、股权没什么杂七杂八的问题、个人信用也能过关、短期之内不‘离婚’的,还得有团队,然后这个模式还能简单易复制。

    你要是这么想,实际上真正能跑出来的并不多。即使用我们自己的那套单店盈利模型来考核筛选,市面上一半的项目可能都看不了。

    木屋烧烤的每一个新店面,要求在18个月之内收回成本,这在目前的餐饮行业属中上水平。在木屋烧烤的这套模型中,涉及到人效、坪效等20几项内容。这也是不便向外透露的木屋烧烤杀手锏。

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    用中央厨房满足线上线下双线需求

    既做线上,又做线下,还要两条线都做好,着实不是一件容易的事。“木屋烧烤”只做好了一件事情就把两条线捋顺了,那就是建立中央厨房。“木屋烧烤”的中央厨房集采购、生产、仓储、配送于一体,让线上线下两条线的需求都得到了满足。

    “木屋烧烤”在河北燕郊和深圳的平湖建立了两个食品加工厂,这两个食品加工厂就是“木屋烧烤”的中央厨房。

    以河北燕郊的工厂为例,占地15亩,建筑面积11000平方米,生产线4000平方米,总投资达1000万。如此庞大的中央厨房集采购、生产、仓储、配送于一体,不仅能满足80余家直营门店、电商平台的需求,还可以向超市输送半成品,这个“主心骨”支撑起了“木屋烧烤”线上线下的销售渠道。

    “木屋烧烤”未来五年的发展规划中,还将在上海、武汉、成都增设3家加工厂,有了这些“主心骨”,“木屋烧烤”直营店在全国的辐射范围会越来越广。

    “木屋烧烤”提供连锁直营门店、网售半成品、超市半成品三种模式实际上是为顾客提供了三种不同的消费场景,满足不同消费群体的消费需求。不管顾客有怎样的消费需求,都可以在“木屋烧烤”找到适合自己的购买方式。

    01连锁直营门店:满足社交需求

    当有顾客需要在线下见面,大家聚在一起聊聊天、喝点酒的时候,就需要有一个轻松的氛围和舒适的环境,“木屋烧烤”的门店就可以满足顾客的这种需求。“木屋烧烤”的门店环境以原木为主要视觉元素,就餐环境舒适、自在、小清新,为顾客提供了舒适的社交环境。

    02网售半成品:满足户外烧烤需求

    现在越来越多的人选择自驾游,而烧烤又成了自驾游群体最喜欢的休闲用餐方式。可是烧烤器具准备起来实在太过繁琐复杂,要准备食材、烤架、木炭、调料等等很多的东西,很容易一个粗心大意就遗漏了某些烧烤器具。

    公司户外团建人数众多,买多少食材才不会浪费,采购起来十分麻烦。但是在“木屋烧烤”的网售平台就完全不用担心,只要按照人数选择“木屋烧烤”的烧烤套餐,一切烧烤必需品就会准备妥当,绝对不会有遗漏。

    而且“木屋烧烤”还给顾客提供了两种拿货的方式,一种是通过物流快递送到顾客手中,快递费用由顾客自理,另一种则是在最近的“木屋烧烤”的门店自提。顾客可以根据自己的实际情况选择拿货的方式。

    03超市半成品:满足家庭烧烤需求

    一般的家庭式烧烤场地就是在自家的后院、屋顶或者阳台上,和自己的家人一起享受烧烤。而家里一般都具备烧烤的条件,只是需要就近买一些可以烧烤的食材。而超市,就是家庭式烧烤主要的采购点。

    但是一般来说超市提供的烧烤冷冻肉品保质期都在6~12个月,而“木屋烧烤”的保质期则只有十天,不添加任何防腐剂,比一般的超市冷冻食品更新鲜,也更安全。目前“木屋烧烤”线下超市的渠道还没有完全拓展,这将是“木屋烧烤”未来的一个发展方向。

    不管是哪种模式,“木屋烧烤”都是从顾客的角度出发,考虑到顾客的各种需求,为顾客提供一站式的服务满足他们的烧烤需求。

    经过15年的发展,木屋烧烤经历了蛰伏、激进和稳定,积累了大量经验、资金和人气,烤串品类市场的竞争也愈加白热化,何时才能决出品类当中的最强者?

    隋政军似乎早已看透了一切:还早着呢。他认为,现在国内餐饮市场处于“洗牌”的阶段,单体的烧烤品牌很难有生存的机会,真正能在这个品类称王的企业,最快3年,最慢10年才会诞生,因为“中国太大了,谁想一统品类的江山都比较难。”

    站长风采
    结论

    “木屋烧烤”能够双线并行良好地发展,都得益于“主心骨”中央厨房。以中央厨房为中心点,向着附近的区域门店进行放射性覆盖,80余家直营店都能得到中央厨房的直接配送,品质自然也能得到保证。


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